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Etienne Bourdon, CDO du groupe APRIL : «Pour le digital, l’évangélisation se fait avec des preuves, pas avec des slides»

Econocom 8 Fév 2016

C’est après plusieurs années passées au sein du groupe PPR/Redcats (aujourd’hui Kerings) qu’Etienne Bourdon a rejoint le groupe APRIL où il occupe le poste de Chief Digital Officer (CDO) depuis mai 2015. Diplômé de l’ESSEC et titulaire d’une formation d’ingénieur informatique, cet ancien d’Ernest & Young et du Boston Consulting Group a aujourd’hui pour mission de poursuivre la mutation numérique du groupe de services en assurance, en accélérant sa stratégie multicanal et en optimisant l’expérience client.

 

Quels sont les enjeux de la digitalisation du secteur de l’assurance ? Comment se transformer dans un marché en forte mutation ? Quel est le rôle du CDO et comment peut-il mettre en place des méthodes plus agiles et plus innovantes dans un groupe constitué de nombreuses filiales ? Etienne Bourdon a répondu à nos questions.

 

 

Quel est votre rôle au sein du groupe APRIL ?

 

Le groupe APRIL est constitué de nombreuses entreprises opérant chacune sur des marchés spécialisés et s’inscrivant dans une culture entrepreneuriale.  En tant que Chief Digital Officer, j’accompagne la digitalisation de ces différentes filiales. Pour cela, je suis directement rattaché au directeur général et je gère une équipe qui s’occupe principalement de tout ce qui est trafic et vente en ligne. Nous sommes vraiment le pont opérationnel entre le trafic et la vente, qu’il s’agisse de sites marchands et de conversions en ligne ou de ventes par téléphone, mais aussi de ventes qui passent par le web avant d’arriver chez les agents et courtiers.

 

 

DEVENIR DE PLUS EN PLUS AGILE

 

Quels sont les challenges auxquels vous devez faire face ?

 

L’enjeu pour nous, c’est vraiment de poursuivre le développement des ventes liées au digital.

 

« Dans l’assurance, 70% des ventes passent d’abord par le web pour terminer sur d’autres canaux. Notre objectif, c’est vraiment de développer ces ventes qui, à un moment donné, touchent le digital. »

 

Le deuxième point important, c’est que digital et innovation vont assez naturellement de pair. Grâce au digital, nous travaillons en mode agile sur la partie technique, mais aussi sur la partie commerciale. Pour introduire cette agilité, nous nous appuyons sur des démarches d’innovation assez classiques dans les startups mais très intéressantes quand elles sont appliquées en entreprise.

 

« En matière d’innovation, il n’existe pas “une” méthode miracle qui fonctionne… Mais, finalement, ces expérimentations nous permettent d’accroître notre agilité. »

 

Nous avons mis en place une «innovation factory» dans laquelle nous accompagnons plusieurs projets innovants sur un mode très agile. L’idée, c’est de prendre le relais au sein de l’équipe digitale sur certains projets issus d’équipes internes des filiales pour les accélérer en avançant sur les phases de mise en prototypage et de présentation à des clients finaux.

 

« Un autre focus important, c’est le développement de la data dans le groupe. Nous avons un projet pour mieux exploiter les données de nos prospects : c’est un moyen de renforcer l’attention sur la donnée qui est au cœur de la digitalisation. »

 

 

Evangéliser par l’exemple

 

Les CDO ont souvent pour mission d’évangéliser les collaborateurs au digital. Quels sont vos secrets pour y parvenir ?

 

La démarche, qui a été entamée avant mon arrivée, consistait à évangéliser par l’exemple et cela a bien fonctionné. Une première étape s’est concentrée autour du e-commerce et a permis d’introduire de nouvelles méthodes et de démontrer l’intérêt du média web. Aujourd’hui, beaucoup de filiales commencent à se réapproprier un certain nombre de ces techniques et c’est une bonne chose.

 

« L’évangélisation ne se fait pas avec des slides et des incitations, mais grâce à des projets et des démonstrations concrètes. »

 

C’est pareil pour l’innovation. Elle est inscrite dans les gènes du groupe qui a toujours cherché, depuis sa création, à réinventer la façon dont était perçue l’assurance sur le marché. Notre objectif, c’est de démontrer que les méthodes agiles utilisées dans le cadre d’accompagnement de projets peuvent être utilisées pour innover dans toutes les filiales.

 

 

Transformer ses process plutôt que d’imposer des outils

 

Nos filiales ont des tailles et des démarches commerciales très différentes parce que leurs marchés sont spécifiques. On ne peut pas traiter de la même façon les problématiques d’une entreprise qui propose des assurances de courte durée pour un voyage et celles d’une autre qui propose des assurances de prêt. C’est pour ça que nous entrons par les méthodes plutôt que par les outils.

 

« Notre richesse, c’est que nous pouvons croiser les expériences et faire interagir nos filiales les unes avec les autres… Et cela passe plus par la mise en place de process et de projets que par le fait d’imposer des outils. »

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Quels sont les freins que vous rencontrez ?

« Remettre en cause des façons de travailler implique naturellement des résistances au changement. »

 

Nous avons la chance d’être dans un secteur qui est poussé à se transformer et à se réinventer… D’où l’essor des fintechs et des projets d’innovation autour de l’assurance. Ce business n’a pas encore intégré toutes les nouvelles démarches liées au numérique, que ce soit le digital ou l’e-commerce. Une période de «rattrapage» est donc en train de s’opérer.

 

Nous sommes plus avancés sur certains produits que sur d’autres. Concrètement, nous n’avançons pas aussi vite sur les questions de digitalisation et d’e-commerce liées aux produits destinés aux clients professionnels que pour le grand public. Mais ce décalage est logique, puisque que nous continuons d’accorder une grande importance à la relation humaine, clé dans l’accompagnement de nos courtiers partenaires. C’est donc plutôt la nature et la complexité des produits qui sont en cause : certains restent difficiles à comprendre et à vendre directement par Internet.

 

 

 

Quels sont les exemples de transformation qui vous inspirent ?

 

J’ai longtemps regardé ce que faisait Amazon, puisque c’est un très bon exemple en matière d’e-commerce. Puis je me suis davantage penché sur Zappos qui est spécialisé dans la chaussure et qui a vraiment réinventé la vente en ligne avec des méthodes très spécifiques. Tony Hsieh, son fondateur, est l’auteur de Delivering Happiness, un livre où il explique que son objectif n’est pas tant de vendre des chaussures mais plutôt de «livrer du bonheur», avec un focus expérience client.

 

Aujourd’hui, les modèles changent autour de l’innovation, du collaboratif et d’une orientation beaucoup plus profonde vers l’usage. En termes de démarche, nous sommes proches d’un Blablabacar et d’une approche design thinking…. C’est n’est pas seulement une mode, c’est une réalité : c’est vraiment comme ça qu’on arrive à faire du business autrement.

 

Quels conseils pourriez-vous donner à une entreprise qui entame sa transformation digitale ?

 

L’important, c’est de pouvoir aller vite et pour aller vite, il faut combattre les freins et les réticences, pas uniquement en périphérie de l’entreprise mais également dans son cœur d’activité. Le responsable digital doit être l’accélérateur de cette digitalisation, en lien étroit avec la Direction générale et aussi en direct avec l’opérationnel car le digital imprègne tous les niveaux et toutes les dimensions de l’entreprise.

 

« Il ne faut pas être dans une démarche top down, il faut s’intéresser aux enjeux à long terme car le digital représente une véritable transformation de l’entreprise ! »

 

 

=> Les autres références d’Etienne Bourdon :

Start with Why de Simon Sinek

The lean start-up d’Eric Ries

Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter de Liz Wiseman

 

=> Découvrez d’autres interviews d’experts du digital et de l’innovation :

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