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A l’hôpital Saint-Joseph, moins d’attente aux urgences grâce à l’informatique décisionnelle !

Econocom 14 Déc 2015

L’hôpital Saint-Joseph est un hôpital privé à but non lucratif qui emploie un peu plus de 2 000 personnes. Situé dans le 14ème arrondissement de Paris, cet établissement dit MCO (pour « Médecine chirurgie obstétrique ») couvre uniquement une activité aiguë, c’est-à-dire des hospitalisations courtes. En 2012, Saint-Joseph s’est doté d’une plateforme d’informatique décisionnelle. Objectifs : mieux piloter l’activité et faire des économies.

Comment la business intelligence peut-elle s’appliquer à l’univers hospitalier ? Comment de simples données ont-elles permis à Saint-Joseph de réduire le temps d’attente aux urgences et de mieux maîtriser ses coûts ? Entretien avec Olivier Boussekey, directeur de la DSI de l’établissement. 

 

 

Le décisionnel pour optimiser la rentabilité de l’établissement

 

Pourquoi avez-vous choisi de vous tourner vers l’informatique décisionnelle ?

 

Le monde hospitalier est complexe, il compte beaucoup d’intervenants et nous devons faire face à de nombreuses contraintes réglementaires et économiques. Le financement des hôpitaux tels que le nôtre vient uniquement des remboursements de la Sécurité sociale. Nous ne faisons que de l’activité de type I, c’est-à-dire conventionnée, et nous ne pratiquons pas de dépassements d’honoraires. Par conséquent, quand nous hospitalisons un patient, nous sommes payés selon un montant forfaitaire qui reste toujours le même et ce, que le patient passe une, deux ou dix radios  et qu’il reste deux ou dix jours. Nous avons donc un véritable intérêt à maîtriser nos processus et à mesurer nos recettes et nos coûts pour faire en sorte d’être à l’équilibre. Comme nous sommes à but non lucratif, en fin d’année, tout le résultat de l’hôpital est investi dans les locaux ou le matériel… Et si nous sommes en déficit, fatalement, nous devons emprunter pour rembourser la dette.

 

Nous avons une démarche zéro papier. Comme beaucoup d’hôpitaux, nous avons déjà dématérialisé toute la partie administrative/facturation il y a plusieurs années. Nous sommes ensuite passés aux plateaux techniques : imagerie médicale, laboratoires, bloc opératoire… En 2011, nous avons informatisé une partie de la production de soins, en commençant par le circuit du médicament, un projet particulièrement compliqué. L’objectif était que les professionnels n’aient plus à s’appuyer sur du papier pour prendre en charge les patients.

 

En 2012/13, nous avons constaté que nous avions de plus en plus de données informatiques et que ces informations pouvaient certainement être utilisées pour comprendre où étaient nos dépenses et recettes et comment étaient organisés nos différents services.

 

« Le levier principal de la mise en place de cette plateforme décisionnelle, c’était d’optimiser nos processus et donc notre rentabilité. »

 

 

Moins d’examens médicaux inutiles

 

De quelle manière une plateforme décisionnelle peut-elle vous aider à gagner en rentabilité ?

 

«  Au niveau économique,  le décisionnel nous permet de mieux comprendre nos dépenses et nous donne donc l’opportunité d’éradiquer celles qui sont inutiles ou, du moins, d’en réduire l’impact. »

 

Quand un patient est hospitalisé, il est nécessaire de faire un certain nombre d’examens pour ensuite prendre une décision thérapeutique. Sans le résultat de ces examens, nous ne pouvons rien faire. Si les résultats mettent deux jours à arriver, ce sont deux jours perdus, pour le patient qui n’est pas soigné, mais aussi pour l’hôpital. La première conclusion, c’est donc que tout ce qui est relatif à un délai d’obtention d’une information quelconque doit être réduit.

 

Le second point, c’est de se demander si tous les examens sont utiles. Certains jeunes médecins peuvent demander de nombreux examens pour se rassurer, alors que les bonnes pratiques en exigent moins. Il y a aussi des services qui demandent trop d’examens, dont des examens inutiles. Pour mesurer ça, nous voulions obtenir des chiffres et des pistes de recherche qui permettraient aux biologistes, aux radiologues ou aux pharmaciens de voir d’où viennent les demandes d’examens. Cela s’accompagne évidemment d’une expertise médicale.

 

« Ce ne sont pas les chiffres qui nous disent d’arrêter les examens. Néanmoins, les données auxquelles nous avons accès nous permettent d’aider et d’orienter les décisions médicales. »

 

 

Comment s’est passée la mise en place des outils décisionnels ?

 

Nous avions des données dans plusieurs systèmes : logiciels de prescription, d’imagerie, du laboratoire… Tous les éditeurs ou presque ont un back-office qui permet d’exploiter les données. Notre problématique, c’était de consolider, de centraliser et de faire le lien entre ces données et les différents systèmes.

 

Microsoft a signé un contrat cadre avec l’ensemble du monde hospitalier français. En l’échange d’un montant forfaitaire annuel, nous pouvons donc utiliser presque toutes les licences Microsoft. Pour nous, l’avantage de choisir cet éditeur est double : non seulement cela nous évite de payer une licence supplémentaire mais, en plus, les données se retrouvent nativement dans Excel, un logiciel que nos utilisateurs utilisent spontanément.

 

Pour la mise en place de la data warehouse et de toute la plateforme décisionnelle, nous avons travaillé avec un prestataire. Ensemble, nous avons défini les données qu’il fallait faire ressortir de nos systèmes opérationnels, les fréquences d’extraction, les niveaux d’agrégation et de corrélation… Nous avons commencé par toute la partie activité hospitalière, c’est-à-dire les entrées et mouvements dans des services et les salles, les durées de séjour, la démographie des patients… Nous avons ensuite augmenté progressivement le périmètre d’analyse.

 

 

« Avoir les donnees, c’est bien, mais il faut en faire quelque chose »

 

Avez-vous rencontré des obstacles lors de cette mise en place ? Du côté du personnel notamment ?

 

Le décisionnel a permis de donner des pistes de travail aux médecins et aux professionnels qui souhaitaient optimiser la gestion et raccourcir les délais d’hospitalisation. Eviter les examens inutiles, c’est intéressant pour tout le monde : le patient, le laboratoire et ses plateaux techniques et l’hôpital en général… Le problème, c’était plutôt de savoir par où commencer !

 

« Le décisionnel est un outil qui permet d’être plus efficient et plus rapide dans la prise de décisions. »

 

La première difficulté qu’on a rencontrée touche aux modèles de données de nos systèmes : les éditeurs n’aiment pas trop expliquer comment extraire les informations d’une base de données. Nous avons donc faire nous-même du reverse engineering des bases de données des logiciels qu’on utilise.

 

Autre obstacle : l’interprétation des données et leur qualification par les professionnels. Pour reprendre l’exemple de la durée de passage aux urgences : le patient et l’hôpital ont tous les deux intérêt à ce qu’elle soit la plus courte possible. La question, c’est de savoir comment. L’idée du décisionnel, c’était de réussir à décrypter et à comprendre ce qu’était ce délai d’attente et donc de réussir à le découper en petits morceaux.

 

Première décision, le moment à partir duquel il fallait déclencher le chronomètre : nous n’avons pas d’éléments qui nous indiquent le moment où le patient arrive dans l’hôpital, c’est donc celui de l’enregistrement de son dossier que nous devons retenir. Le patient voit ensuite une infirmière d’orientation qui qualifie le degré d’urgence, viennent ensuite les étapes du premier avis médical et des premiers examens – scanners, IRM, radio ou examens de laboratoire – puis le délai d’attente avant la prise en charge de la sortie du patient : papiers internes, transfert pour une hospitalisation ailleurs. Le fait de se mettre tous d’accord sur ce découpage était essentiel.

 

« La compréhension de la donnée n’est pas forcément universelle et amène pas mal de difficultés d’interprétation. »

 

La durée de passage aux urgences peut être perçue de plusieurs manières. Du point de vue hospitalier, tant que le patient est dans les locaux, il prend une place dans un box et empêche la prise en charge le patient suivant. C’est différent du point de vue du patient : en général, à partir du moment où il a vu un médecin, il se sent soulagé et pris en charge. C’est donc ce délai qui est important pour lui. Après, s’il doit attendre pour un scanner ou un IRM, pour lui, c’est moins grave. Ce décryptage et la manière de mesurer, compter, présenter et agréger ces données dans les tableaux de bord sont assez compliqués à établir.

 

 

Vers une vision à la fois globale et détaillee des process et des coûts

 

Quel premier bilan pouvez-vous tirer de la mise en place de cette plateforme ?

 

Le bilan est plutôt positif, même si nous n’avons pas encore intégré tout le périmètre, notamment la partie comptabilité analytique, dans notre outil décisionnel. L’idée serait de pouvoir se dire : aujourd’hui, nous avons 15 salles de bloc opératoire, si on passe à 16, combien d’heures de chirurgiens, quels types d’intervention, quels dispositifs médicaux, quels examens, mais aussi quels impacts financiers ce changement représentera-t-il ? Est-ce que cette augmentation de capacité est une bonne décision ? A-t-on assez de patients pour remplir cette nouvelle salle ?

 

C’est ce genre d’analyses et de prises de décisions basées sur une vision à la fois globale et détaillée de nos process, de nos structures, de notre organisation et de nos coûts qu’on aimerait atteindre… Et il y a encore beaucoup de chemin avant d’y arriver !

 

 

Impliquer les experts métier des le départ

 

Quels conseils pourriez-vous donner à un établissement hospitalier qui se lance dans un chantier similaire ?

 

Je suis partisan d’adopter ce type d’outils de la manière la plus pragmatique possible. Les technologies disponibles chez Microsoft permettent de ne pas perturber la plupart des utilisateurs : tout le monde connaît Excel, les personnels ne sont donc pas obligés d’apprendre une techno ou de nouveaux outils ou concepts.

 

Par contre, il est indispensable pour ce genre de projets d’impliquer très fortement, et dès le départ, les experts métier. Entre un médecin, un directeur financier, un comptable ou un contrôleur de gestion, parler du nombre de séjours ne recouvre pas forcément la même notion.

 

« Manipuler de la donnée, c’est bien, mais il faut savoir de quoi on parle ! »

 

Nous, nous avons réussi à mettre un certain nombre de personnes autour de la table… Mais peut-être pas suffisamment, car nous avons voulu avancer un peu plus vite que ce que nos experts métier étaient capables de faire. Cela nous a amené à leur présenter des choses sur lesquelles ils ne se projetaient pas : ils ont donc eu beaucoup de mal à valider le fait que nos extractions et agrégations étaient cohérentes par rapport à leur vision.

 

Après, le fait que nous soyons là pour soigner des humains et pas pour faire du business est un frein majeur à ce genre de projets : tout traduire en chiffres n’est pas forcément facile. Ce n’est pas pour autant qu’on ne peut pas le faire, au contraire, ce n’est pas parce que nous nous occupons des patients que nous ne devons pas faire attention à nos dépenses. Quand on fait des examens en moins, on dépense moins d’argent, mais on sollicite aussi moins le patient inutilement… C’est mieux pour tout le monde !

 

 

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