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Sandrine Godefroy, CDO Econocom : « La #transfonum est un terrain de jeu quasi infini ! »

Econocom 15 Sep 2015

Sandrine Godefroy a un parcours riche, varié… et un peu atypique. Journaliste et animatrice chez Radio France pendant plusieurs années, elle a commencé sa carrière dans le secteur de la communication. Plus tard, chez Oracle puis chez IBM, elle s’est occupée du développement commercial dans des domaines comme le business analytics, la business intelligence ou encore le big data… Des sujets qui, aujourd’hui, contribuent aux pratiques digitales mais n’en étaient alors qu’à leurs prémices. En 2009, Sandrine Godefroy a monté son propre cabinet de conseil en innovation et transformation digitale pour accompagner les grands groupes dans leur réflexion sur la conduite du changement. Elle a ensuite intégré le groupe Banque Populaire / Caisse d’Epargne (BPCE) en tant que responsable des projets d’innovation. Enfin, au mois de juillet 2015, Sandrine Godefroy a rejoint Econocom en tant que CDO – chief digital officer – pour accompagner le groupe dans sa transformation digitale. 

 

Quelle est la place du CDO au sein de l’entreprise ? Quel est son périmètre d’action ? A quels freins peut-il être confronté ? De quels exemples peut-il s’inspirer ? Sandrine Godefroy a accepté de partager avec nous la vision qu’elle a de son métier.

 

 

Le CDO, véritable precheur de la parole digitale

 

Quelles sont les missions du CDO ?

 

Les missions sont nombreuses et dépendent vraiment des organisations. En général, le CDO a un rôle d’animateur, de vulgarisateur et d’évangéliste.

 

« Dans toutes les organisations, la sensibilisation au digital est un sujet très important. Mais, au-delà de la seule compréhension des enjeux – c’est-à-dire de la façon dont le digital va impacter l’entreprise, son business model, ses process et sa gouvernance – il faut aussi réussir à l’intégrer dans tous les métiers et ça, c’est un rôle vraiment transverse. » 

 

Je compare souvent la création de la fonction de CDO à la création des fonctions de responsable de la sécurité des systèmes d’information (RSSI ou CISO) ou de directeur qualité, dans la mesure où il faut amener à la fois de la cohérence, de l’acculturation et de la formation dans les différents métiers qui sont amenés à se transformer. Il y a par exemple aujourd’hui un gros enjeu de transformation digitale au niveau des ressources humaines. Le CDO n’est pas là pour le faire à la place du pôle RH, mais il peut aider les ressources humaines de son entreprise à mieux comprendre et prendre en considération tous les tenants et aboutissants.

 

Quelle doit être la place du CDO dans l’organigramme de l’entreprise ?

 

La fonction de CDO peut potentiellement être rattachée au comex, aux RH, au marketing stratégique, à la DSI… En fait, cela dépend des objectifs et de la culture de l’entreprise.

 

« Le CDO est une fonction qui permet de répondre à une vision. Il n’y a pas un chemin digital, il y a des itinéraires digitaux, qui changent en fonction des cultures, des contraintes et des opportunités. Il n’y a pas une bonne pratique, mais autant de pratiques que de cultures d’entreprise. »

 

Par exemple, si l’entreprise est orientée vers l’efficacité opérationnelle, il semble plus cohérent que la fonction de CDO soit au service de cette efficacité opérationnelle. Si la vision de l’entreprise va plus dans le sens de la gouvernance par les ressources humaines, c’est logique que la fonction de CDO y soit rattachée. Enfin, si la transformation digitale est pensée comme une transformation du business model, alors, ça peut être intéressant d’associer le CDO à des fonctions métiers de développement ou au comex.

 

 

Une priorité : définir le perimetre de la #Transfonum

Quels peuvent être les moteurs de la transformation digitale d’une entreprise ?

 

Il y en a beaucoup ! En fait, la transformation digitale est un terme derrière lequel on met beaucoup de choses…

 

« Une des premières missions à mener pour un CDO, c’est de clarifier la signification de la transformation digitale dans son entreprise, de manière à avoir un référentiel commun de langage et de périmètre d’action. Cela se fait bien sûr en lien avec le comex et tous les intervenants de la stratégie d’entreprise. »

 

La transformation digitale est un sujet extrêmement vaste, que s’approprient beaucoup de métiers dans l’entreprise, la circonscrire est donc une problématique complexe.

 

« La transformation digitale est un terrain de jeu infini… Mais on doit définir si on joue sur un terrain de foot ou un terrain de rugby ! »

 

Après la compréhension, vient l’appropriation. En effet, il y a une différence entre comprendre les enjeux de la transformation digitale et se les approprier, c’est-à-dire s’interroger sur les bénéfices potentiels. Pour évangéliser les collaborateurs au digital, il faut vraiment qu’ils puissent y trouver un véritable intérêt. Le fait qu’ils se disent « encore un truc en plus » ou « j’ai pas le temps » est un indicateur du manque d’appropriation de l’outil, de la méthode de travail ou des enjeux.

 

Le digital est un sujet transverse et complexe. La difficulté est de réussir à avoir une vision collaborative qui puisse être transformée en projet concret, tout en gardant un certain pragmatisme… Un grand écart qui n’est vraiment pas simple à appréhender, le risque étant de décrocher par rapport au quotidien des collaborateurs. A l’inverse, si on envisage la digitalisation uniquement côté projets et que l’on multiplie les initiatives, on risque de se disperser en partant dans tous les sens.

 

« Avec la transformation digitale et les outils numériques, on passe d’un mode de travail individuel à un mode collaboratif et collectif. »

 

Alors qu’avant, on recevait l’information de façon exhaustive, aujourd’hui, nous devons choisir car, entre les mails, newsletters, réseaux sociaux ou notifications push des applis mobiles, il est impossible de tout lire ou consulter. En termes de comportement, c’est un gap énorme… Et cela ne va faire qu’augmenter puisque les analyses montrent que, d’une année sur l’autre, 25% d’informations supplémentaires arrivent sur les postes de travail. On ne peut donc plus les appréhender de la même manière.

 

C’est pareil pour les processus de l’entreprise. Les outils technologiques se multiplient et il est impossible de tous les maîtriser. Pour le CDO, c’est à la fois un frein et un enjeu : tant que les collaborateurs n’auront pas compris que leur première tâche est de choisir parmi les outils numériques, ils se sentiront débordés et n’auront pas forcément envie de les utiliser.

 

« C’est une véritable fracture sociétale, qui dépasse largement le cadre de l’entreprise, et change le rapport entre pouvoir et savoir. Nous venons d’un monde où, le pouvoir était un savoir exhaustif. Comprendre que cet état de fait a changé permet à chacun de se positionner. L’objectif n’est pas que tout le monde soit actif sur les réseaux sociaux ou devienne digital à 100%. Le premier pas, qui est énorme, c’est que chacun fasse un choix personnel par rapport à ça, en connaissance de cause et non par défaut, parce qu’il se sent submergé ou parce qu’il ressent une pression. »

 

On ne peut pas contrer cette fracture, mais on peut l’accompagner avec une sensibilisation au digital, de la formation, des échanges… En fait, tous les moyens qui peuvent permettre aux collaborateurs et aux managers de comprendre le numérique et de se l’approprier.

 

« L’enjeu est un changement de posture : on ne travaille plus ensemble, on collabore ensemble. Les outils numériques sont les catalyseurs d’un nouveau mode de coopération. »

 

 

Pouvez-vous nous citer des exemples de transformation digitale « réussie » ?

 

Les exemples les plus marquants et les plus faciles à mesurer partent souvent d’une vision ROIste de la transformation digitale. Je pense notamment à l’e-commerce et à la digitalisation des business models. On peut par exemple citer tous ces nouveaux entrants qui disruptent le marché et cassent les modèles de l’économie traditionnelle : Uber, Airbnb ou encore Blablacar sont des modèles intéressants. Mais on peut aussi parler d’autres sociétés « traditionnelles » inspirantes comme Accor, qui a vu arriver ces nouveaux acteurs et s’est réinventé en repensant son business model et orientant sa transformation par rapport à eux.

 

C’est aussi vrai sur le marché du retail, un des premiers à être fortement challengé par les nouveaux barbares du numérique. Je suis bluffée par le bouton connecté Darty. Je ne sais pas si ça va fonctionner en termes d’adhésion à l’usage, mais c’est un vrai exemple de transformation côté expérience client : ce n’est plus le client qui s’adapte au process de l’entreprise mais l’entreprise qui se met en face du client.

 

Après, il y a aussi la transformation interne et ce qu’elle implique au niveau des relations, car derrière les processus, il y a des individus. Beaucoup d’entreprises de taille moyenne osent de nouveaux projets : entreprise libérée, holacratie…. Cela ne veut pas dire que toutes les entreprises doivent s’y mettre, mais c’est intéressant et ça a le mérite d’ouvrir de nouveaux champs de réflexion, notamment dans les domaines de l’industrie où l’on n’aurait pas imaginé que ce genre de gouvernance était possible.

 

 

Quand les contraintes technologiques permettent d’avancer

Traditionnellement, on a tendance à dire que les Etats-Unis tirent le marché, mais un continent comme l’Afrique a, en quelques années, fait un véritable saut technologique. Puisque leurs réseaux ne permettaient pas de déployer des ordinateurs portables, les Africains sont passés directement au mobile. Dans ce domaine, ils ont donc une grosse longueur d’avance sur la France et sur l’Europe… Finalement, c’est parce qu’ils avaient des contraintes technologiques qu’ils sont en avance !

 

 « En France, on commence encore trop souvent à parler de transformation digitale quand le risque arrive. Tant qu’on n’a pas de risque d’être disrupté dans son business model, on regarde ça comme un phénomène de veille intéressant, sans voir la nécessité de passer à l’action. Par conséquent, souvent, le bond en avant se fait sous une contrainte… qui devient alors une opportunité de développement ! »

 

Quels conseils pourriez-vous donner à une entreprise qui entame sa transformation numérique ?

 

Le premier serait vraiment de comprendre les enjeux pour son entreprise. Ça peut paraître simpliste, mais, souvent, il n’y a pas cette première brique et on part alors dans tous les sens !

 

Pour ça, il est indispensable de diagnostiquer ce qui caractérise les clients et les collaborateurs de l’entreprise : comment converser et créer une relation avec eux ? Sur quels canaux de communication ? Qu’est-ce qui rend mon entreprise attractive ?

 

« Aujourd’hui, ce qui permet aux nouveaux acteurs sur le marché, start-ups et autres disrupteurs, d’avoir un impact très fort, c’est le fait qu’ils mettent vraiment leurs clients internes et leurs clients externes au cœur de leur réflexion et de tous les processus de l’entreprise. »

 

Les nouveaux entrants font face à deux problématiques : comment faire pour obtenir un ROI à trois chiffres et comment faire pour nouer une relation de qualité avec leurs clients… Des questions que les entreprises traditionnelles se posaient déjà, mais plutôt sous la forme d’un dilemme. Or, là où elles voyaient un OU, les nouveaux acteurs mettent un ET et se disent « c’est parce que je satisfais bien mes clients, internes et externes, que je vais dégager du ROI » et « c’est parce que je sais collaborer avec eux – co-créer de nouveaux produits ou services, m’appuyer sur leur expertise – que je vais augmenter mes profits». En fait, ils ont su inverser le prisme !

 

 

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Crédit photo : JakeandLindsay Sherbert / Flickr.com / Licence CC BY 2.022

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